Są takie sytuacje, w których jesteśmy absolutnie przekonani, że dobrze rozumiemy, co się dzieje.
Wiemy, dlaczego ktoś zachował się w określony sposób. Wiemy, co jest problemem. Wiemy, dlaczego pewne rozwiązanie nie zadziała. Wiemy, jacy jesteśmy i jak odbierają nas inni.
A potem ktoś zadaje jedno pytanie. Albo mówi coś, czego zupełnie się nie spodziewaliśmy.
I nagle okazuje się, że historia, którą tak konsekwentnie sobie opowiadaliśmy, może mieć jeszcze kilka innych wersji.
Lubię takie momenty. Chociaż nie zawsze są przyjemne.
Bo czasami odkrywamy wtedy coś, czego wcześniej nie chcieliśmy zobaczyć. A czasami coś, czego naprawdę nie byliśmy w stanie dostrzec.
I właśnie o tym chciałabym dzisiaj napisać.
O naszych blind spots, czyli ślepych punktach.
Nie wszystko, czego nie widzimy, jest ukryte
Ślepy punkt kojarzy mi się z prowadzeniem samochodu. Możemy mieć dobrze ustawione lusterka, patrzeć uważnie na drogę, a jednak pozostaje przestrzeń, której z naszego miejsca po prostu nie widać.
Podobnie bywa z nami.
Mamy swoje doświadczenia, przekonania, talenty, przyzwyczajenia. Wszystko to pomaga nam poruszać się po świecie, interpretować sytuacje i podejmować decyzje.
Ale jednocześnie wpływa na to, co zauważamy, co uznajemy za ważne i jakie możliwości w ogóle bierzemy pod uwagę.
Możemy być przekonani, że jesteśmy świetnymi słuchaczami, a nie zauważać, jak często przerywamy innym.
Możemy uważać się za bardzo wspierających liderów, nie dostrzegając, że nasza gotowość do pomagania odbiera zespołowi samodzielność.
Możemy mówić, że jesteśmy otwarci na zmianę, a odrzucać każdy pomysł, który nie pasuje do naszego dotychczasowego sposobu myślenia.
I możemy przez lata wierzyć, że czegoś nie potrafimy, choć nigdy tak naprawdę nie daliśmy sobie szansy spróbować.
Ślepe punkty nie dotyczą więc wyłącznie naszych ograniczeń. Mogą zasłaniać również nasze możliwości.
Ta druga perspektywa szczególnie mnie interesuje.
Samoświadomość to nie tylko wiedza o sobie
Dużo mówimy dzisiaj o samoświadomości. Zachęcamy do poznawania swoich talentów, wartości, emocji i potrzeb.
I bardzo dobrze.
Ale jest pewna pułapka.
Możemy tak bardzo przywiązać się do tego, co już o sobie wiemy, że przestaniemy sprawdzać, czy ta wiedza nadal jest aktualna. Albo czy jest pełna.
Psycholożka organizacyjna Tasha Eurich w swoich badaniach nad samoświadomością zwraca uwagę na dwa jej wymiary.
Pierwszy to samoświadomość wewnętrzna — rozumienie własnych wartości, potrzeb, emocji, zachowań i ich znaczenia.
Drugi to samoświadomość zewnętrzna — rozumienie tego, jak widzą nas inni i jaki wpływ na nich wywieramy.
Co ciekawe, rozwinięcie jednego wymiaru nie oznacza automatycznie, że równie dobrze rozwinięty jest drugi.
Możemy bardzo dobrze rozumieć swoje intencje, ale nie dostrzegać konsekwencji własnych zachowań.
Możemy też świetnie odczytywać oczekiwania otoczenia, a jednocześnie coraz słabiej słyszeć samych siebie.
Dlatego samoświadomość nie jest dla mnie stanem, który można raz osiągnąć i odhaczyć na liście kompetencji.
To raczej gotowość do ciągłego aktualizowania wiedzy o sobie.
Także wtedy, kiedy dowiadujemy się czegoś niewygodnego.
Dobre intencje nie zawsze oznaczają dobry wpływ
Wyobraźmy sobie liderkę, która naprawdę troszczy się o swój zespół.
Jest zaangażowana, odpowiedzialna, dostępna. Gdy pojawia się problem, szybko reaguje. Kiedy ktoś ma trudność, podpowiada rozwiązanie. Chce, żeby ludzie czuli się bezpiecznie i mieli w niej oparcie.
Brzmi dobrze, prawda?
A teraz spójrzmy na tę samą sytuację oczami zespołu.
Pracownicy coraz rzadziej proponują własne rozwiązania, bo wiedzą, że liderka i tak zaraz podpowie swoje. Nie podejmują samodzielnie decyzji, ponieważ przyzwyczaili się do konsultowania wszystkiego. Zaczynają też wątpić, czy przełożona naprawdę wierzy w ich kompetencje.
Czy liderka chciała osiągnąć taki efekt?
Prawdopodobnie nie.
Czy jej zachowanie mogło się do tego przyczynić?
Jak najbardziej.
To oczywiście hipotetyczny przykład, ale dobrze pokazuje różnicę między intencją a wpływem.
Amy Edmondson i Aaron Dimmock w artykule opublikowanym w Harvard Business Review zwracają uwagę właśnie na problem niedostrzegania przez liderów wpływu ich słów i zachowań na innych.
I tutaj pojawia się pytanie, które uważam za jedno z ważniejszych w pracy nad liderstwem:
Zamiast pytać wyłącznie „Jakim jestem liderem?”, warto zapytać: „Jaki wpływ wywieram na ludzi, z którymi pracuję?”
To nie zawsze prowadzi do tej samej odpowiedzi.
Nasze największe atuty też mogą tworzyć ślepe punkty
Jest jeszcze jeden aspekt, który szczególnie lubię poruszać w pracy z talentami.
Czasami to, co w nas najmocniejsze, staje się czymś, co ogranicza naszą perspektywę.
Osoba świetnie analizująca informacje może nie zauważyć momentu, w którym analiza przestaje pomagać w podjęciu decyzji, a zaczyna ją odwlekać.
Ktoś, kto doskonale buduje relacje, może tak bardzo dbać o harmonię, że unika rozmów, które są trudne, ale potrzebne.
Osoba nastawiona na osiąganie celów może nie dostrzegać, że nie każdy problem wymaga natychmiastowego rozwiązania, a niektóre sytuacje potrzebują najpierw zrozumienia.
Nie oznacza to, że nasze talenty są problemem.
Wręcz przeciwnie.
Chodzi o to, by umieć korzystać z nich świadomie. Wiedzieć, kiedy nam służą, a kiedy zaczynamy używać ich automatycznie, niezależnie od sytuacji.
Bo rozwój nie zawsze polega na zdobywaniu kolejnych kompetencji.
Czasami polega na nauczeniu się korzystania inaczej z tego, co już mamy.
A co, jeśli problem nie leży tam, gdzie go szukamy?
Ślepe punkty dotyczą nie tylko pojedynczych osób.
Mogą pojawiać się również w zespołach i organizacjach.
Wyobraźmy sobie organizację, która od dłuższego czasu mierzy się ze spadkiem zaangażowania pracowników.
Pojawiają się kolejne pomysły: szkolenia motywacyjne, nowe benefity, wydarzenia integracyjne, programy doceniania.
Każde z tych działań może być wartościowe.
Ale co, jeśli prawdziwy problem leży gdzie indziej?
Może ludzie nie rozumieją, jaki wpływ mają na decyzje. Może nie czują się wysłuchani. Może sposób zarządzania odbiera im autonomię. A może organizacja tak bardzo przyzwyczaiła się do określonego modelu pracy, że przestała dostrzegać inne rozwiązania.
Jeżeli od początku przyjmiemy, że problemem jest brak motywacji, będziemy szukać sposobów na zwiększenie motywacji.
A przecież być może należałoby zacząć od zupełnie innego pytania.
Co, jeśli rozwiązujemy nie ten problem, który naprawdę mamy?
Właśnie dlatego tak ważne jest dla mnie krytyczne myślenie.
Nie rozumiane jako krytykowanie wszystkiego i wszystkich, ale jako gotowość do sprawdzania własnych założeń, oddzielania faktów od interpretacji i poszukiwania alternatywnych wyjaśnień.
Szczególnie dzisiaj, kiedy narzędzia AI potrafią błyskawicznie podsuwać odpowiedzi, propozycje i rozwiązania.
Możemy otrzymać bardzo dobrze sformułowaną odpowiedź na źle postawione pytanie.
I nawet tego nie zauważyć.
Jak zobaczyć to, czego nie widzimy?
Nie mam jednej metody, która pozwala odkryć wszystkie ślepe punkty. Nie sądzę zresztą, żeby taka istniała.
Mam za to kilka pytań, do których warto wracać.
Proponuję proste ćwiczenie.
Pomyśl o jednej sytuacji, w której od pewnego czasu nie możesz ruszyć z miejsca.
Może to być decyzja zawodowa, konflikt, wyzwanie liderskie albo pomysł, który nie doczekał się realizacji.
Weź kartkę i podziel ją na trzy części.
1. Co wiem?
Zapisz to, co uznajesz za fakty.
Co rzeczywiście się wydarzyło? Co zostało powiedziane? Jakie informacje masz?
Postaraj się oddzielić obserwacje od własnych interpretacji.
Zamiast „Mój zespół nie chce brać odpowiedzialności” możesz zapisać: „Podczas ostatnich trzech spotkań nikt nie zgłosił się do samodzielnego poprowadzenia projektu”.
To nie jest to samo.
2. Co zakładam?
Teraz zapisz swoje przekonania i interpretacje.
Dlaczego uważasz, że sytuacja wygląda właśnie tak? Jakie wyjaśnienie przychodzi Ci do głowy jako pierwsze?
A następnie zadaj sobie pytania:
- Jakie inne wyjaśnienie jest możliwe?
- Co mogłoby świadczyć o tym, że moja interpretacja jest niepełna?
- Jak spojrzałaby na tę sytuację osoba, która ma zupełnie inne doświadczenia?
Nie chodzi o to, żeby zakwestionować wszystko, co myślisz.
Chodzi o stworzenie przestrzeni dla czegoś, czego dotąd nie brałaś lub nie brałeś pod uwagę.
3. Czego jeszcze nie widzę?
To najtrudniejsza część.
Bo przecież gdybyśmy wiedzieli, czego nie widzimy, nie byłby to ślepy punkt.
Dlatego czasami potrzebujemy drugiego człowieka.
Kogoś, kto nie musi się z nami zgadzać. Kto potrafi zapytać inaczej. Kto nie poda od razu gotowej odpowiedzi.
Możesz zapytać zaufaną osobę:
„Jak Ty widzisz tę sytuację?”
„Co Twoim zdaniem pomijam?”
„Jaki wpływ może mieć moje zachowanie, którego sama lub sam nie dostrzegam?”
A potem spróbować naprawdę wysłuchać odpowiedzi.
Nie każda opinia będzie trafna. Nie każdą trzeba przyjąć.
Ale każdą wartościową perspektywę można potraktować jako informację do sprawdzenia.
I dopiero wtedy zdecydować, co chcemy z nią zrobić.
Życzliwość nie wyklucza konfrontacji
Jest jeszcze coś, co uważam za szczególnie ważne.
Odkrywanie własnych ślepych punktów może być niewygodne.
Nikt z nas nie lubi dowiadywać się, że jego intencje zostały odebrane inaczej, niż zakładał. Że popełnił błąd. Że coś przeoczył.
Łatwo wtedy wejść w ocenianie siebie.
„Powinnam była wiedzieć”.
„Jak mogłam tego nie zauważyć?”
„Przecież tyle już nad sobą pracowałam”.
A ja coraz bardziej wierzę, że możemy podchodzić do siebie inaczej.
Z ciekawością i życzliwością.
Życzliwość nie oznacza unikania odpowiedzialności ani usprawiedliwiania zachowań, które mają negatywny wpływ na innych.
Oznacza możliwość powiedzenia sobie:
„Nie widziałam tego wcześniej. Teraz widzę. Co mogę z tym zrobić?”
Bez konieczności udowadniania, że zawsze mieliśmy rację.
Bez przekonania, że odkrycie własnego ograniczenia przekreśla wszystko, co już wiemy i potrafimy.
Możemy jednocześnie doceniać siebie i chcieć coś zmienić.
Nie musisz widzieć wszystkiego, żeby zobaczyć więcej
Kiedy myślę o swojej roli jako Possibility Architect, coraz wyraźniej widzę, że nie chodzi w niej o znajdowanie odpowiedzi za innych.
Chodzi między innymi o tworzenie przestrzeni, w której można przyjrzeć się temu, co uznajemy za oczywiste.
Zobaczyć własne zasoby, ale też ograniczenia perspektywy.
Zakwestionować założenie, które od dawna kieruje naszymi decyzjami.
Zadać pytanie, którego wcześniej nie zadaliśmy.
A później przełożyć nowe spojrzenie na świadomy wybór i działanie.
Dotyczy to zarówno osoby stojącej przed zawodową zmianą, lidera próbującego lepiej rozumieć swój wpływ, jak i organizacji szukającej odpowiedzi na złożone wyzwanie.
Nie zawsze potrzebujemy kolejnej metody, kolejnego szkolenia czy jeszcze większej liczby informacji.
Czasami najbardziej potrzebujemy zauważyć to, co przez cały czas pozostawało poza naszym polem widzenia.
I może właśnie tam zaczynają się nowe możliwości.
Na koniec zostawiam Ci jedno pytanie na uWażność:
Co w swoim życiu lub pracy uznajesz dziś za tak oczywiste, że od dawna nie przyszło Ci do głowy tego zakwestionować?
Z życzliwością,
Kasia
Źródła i inspiracje
- Tasha Eurich (2018), What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It), Harvard Business Review.
https://hbr.org/2018/01/what-self-awareness-really-is-and-how-to-cultivate-it - Amy C. Edmondson, Aaron W. Dimmock (2020), Don’t Get Blindsided by Your Blind Spots, Harvard Business Review.
https://hbr.org/2020/11/dont-get-blindsided-by-your-blind-spots